Metodologia ajuda a detectar riscos e oportunidades para a estratégia e atuação da área de Relações Institucionais e Governamentais (RIG)
ma das poucas certezas de quem trabalha com Relações Institucionais e Governamentais (RIG) é que... não há certezas.
São muitas variáveis e a customização é quase uma regra.
Mas é claro que tudo deve partir de uma metodologia.
E nossa experiência mostra que a missão fica mais fácil quando o processo é resumido em 7 perguntas essenciais.
Vamos a essas dicas.
1. Quais são os riscos e as oportunidades que impactam a instituição?
A missão de um(a) Analista de Monitoramento, nesta etapa, é identificar, armazenar, categorizar e compartilhar as informações de movimentos relevantes no ambiente político e regulatório que representem riscos e oportunidades para a instituição, pois são essas informações os insumos fundamentais para o processo de RIG.
Uma vez cumprida essa tarefa, o passo seguinte é atualizar questões já mapeadas, apontar novas frentes para endereçar e/ou simplesmente levantar pontos de atenção sobre movimentos de contexto importantes para a organização.
2. Quais são as análises que precisam ser feitas para sustentar um desenho de estratégia?
Tão logo riscos e oportunidades sejam devidamente identificados, armazenados e categorizados, é necessário ampliar e aprofundar o entendimento do material coletado. Isso se dá pela agregação de outras informações críticas, permitindo substanciar uma definição estratégica mais segura por quem exerce a função de Estrategista.
Podemos categorizar esse conteúdo agregado de dois modos:
3. Quais são as frentes estratégicas prioritárias?
Esta etapa consiste em criar hierarquia no tratamento das questões identificadas nas fases de monitoramento e inteligência. Ou seja: definir a estratégia com um direcionamento das ações.
Há questões que mudam o jogo e outras que apenas pedem acompanhamento, até mesmo por demandarem recursos que qualquer time jamais será capaz de reunir.
Em resumo: é preciso priorizar.
Um bom caminho para priorizar as questões é criar uma matriz de riscos/oportunidades baseada em impacto, probabilidade e prioridade institucional, e ponderar cada item de acordo com a disponibilidade de recursos. Em outras palavras:
a) O impacto é alto ou é baixo?
b) A probabilidade é alta ou é baixa?
c) Qual é a prioridade institucional para mitigar o risco ou capturar a oportunidade?
d) Tenho recursos financeiros, pessoas, ferramentas e etc necessários para mitigar o risco ou aproveitar a oportunidade?
A partir daí, o (a) Estrategista tem o papel de traçar objetivos que mitiguem riscos e capturem oportunidades.
4. Quais são as ações táticas que devem ser delineadas para alcançar os objetivos?
Com as questões definidas e priorizadas, isto é, a estratégia montada, chega o momento de apontar objetivos e metas.
É nessa etapa que são apontados stakeholders com quem estabelecer interlocução, quais mensagens deverão ser enviadas, como estas serão encapsuladas e quais canais serão utilizados. Tudo, claro, com definição de prazos e recursos necessários.
5. Quais atividades de atuação que preciso fazer e registrar?
Na era do ESG, a governança exige que cada passo da atuação seja devidamente registrado.
Em muitos casos, as normas de compliance das organizações demandam que tudo tenha documentação – desde reuniões até almoços com stakeholders. A própria Lei de Acesso à Informação (LAI) obriga que ministérios e parlamentares registrem com quem mantiveram reuniões oficiais.
Por isso, é indispensável mapear as atividades de quem faz o papel de Atuador (a).
Essas atividades precisam ser devidamente registradas.
6. Quais são os resultados obtidos da estratégia?
Muito além das obrigações de compliance, o registro permite compreender se o trabalho de atuação vem propiciando os resultados esperados.
Ou seja, a documentação é absolutamente útil para municiar quem estiver na função de Estrategista.
Com esses registros, esse (a) profissional terá chance de entender, por exemplo, se os diálogos mantidos com um parlamentar estão gerando ou não os desdobramentos esperados para solucionar determinada questão.
7. Em quais issues a equipe de RIG está trabalhando e quais os resultados alcançados?
Todas essas atividades têm pouco valor se não forem devidamente avaliadas e reportadas de uma maneira clara para a alta direção da empresa. Afinal, a maioria das atividades de RIG tem origem em decisões de uma Diretoria ou de um Conselho de Administração. São essas instâncias, no fim do dia, que precisam receber as informações e aprovar ou não os resultados.
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É evidente que não há receita de bolo em RIG, mas nossa experiência mostra que esse conjunto de 7 perguntas é uma boa base para estruturar seu processo.
Aqui na Sigalei, temos um conjunto de soluções para facilitar a gestão do processo legislativo.
Venha conversar com a gente!
Frederico Oliveira é CEO e cofundador da Sigalei
frederico@sigalei.com.br
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