Descubra as perguntas orientadoras formuladas pela ex-secretária de Estado Americano Condoleezza Rice e professora Amy Zegart para ajudar na sua gestão do risco político.
e você puxar pela memória, vai se lembrar. Foi assunto em jornais de todo o mundo. Sabe o documentário Blackfish? Ele relata a história da baleia orca Tilikum, conhecida por ter matado uma treinadora durante um show no SeaWorld Orlando. Lembrou?
Bem, só pelo prelúdio desse filme (e do texto) você já pode imaginar o quanto a gestão de risco político foi importante – e necessária – nesse caso. Por isso, este artigo começa com essa história. E concluirá, claro, com as perguntas orientadores para uma gestão de risco mais segura.
O documentário, realizado e dirigido pela norte-americana Gabriela Cowperthwaite, filha de uma brasileira, estreou mundialmente no Sundance Film Festival em 2013. Uma produção de apenas US$ 76 mil. Viralizou.
Blackfish conta a história da orca Tilikum, desde a sua captura na costa da Islândia. Com imagens fortes e depoimentos emocionantes, o filme mostra como o tratamento das orcas nos parques temáticos feriam os animais e seus treinadores.
Gabriela decidiu produzir o filme quando leu a notícia da morte da treinadora Dawn Brancheau, no SeaWorld Orlando. Um incidente que, por si só, já gerou um impacto tremendo.
Agora imagine o impacto do documentário para o SeaWorld? Seu lançamento repercutiu no mundo todo. E por um bom tempo!
Um artigo sobre a administração do risco político do século 21, escrito pela professora de ciências políticas da Stanford University, Condoleezza Rice, e pela codiretora e membro sênior do Centro de Segurança e Cooperação Internacional da Stanford University, Amy Zegart, cita exatamente o Blackfish como um risco político de extrema importância.
“Dezoito meses depois do lançamento de Blackfish, o valor das ações do SeaWorld tinha despencado 60%, e o CEO Jim Atchison anunciou que estava renunciando ao cargo”, destaca o artigo.
Em 2018, as ações da SeaWorld ainda não haviam se recuperado. Isso porque, além do incidente com a treinadora, uma cineasta tinha lido uma notícia num jornal, uma história sobre orcas e feito um filme de baixo orçamento.
A análise das docentes americanas afirma que, embora a probabilidade de um único risco político afetar os negócios de uma empresa, numa determinada cidade, amanhã, possa ser baixa, a probabilidade de, com o decorrer do tempo, algum risco político, em algum lugar do mundo, afetar significativamente os negócios é surpreendentemente alta.
Para elas, entretanto, mesmo que o risco político tenha se tornado mais complexo, administrá-lo eficazmente ainda continua sendo razoavelmente fácil. “As organizações podem avançar fazendo o básico corretamente”.
Um impacto negativo nas vendas, por exemplo, poderia ser alterado por meio de uma resposta estratégica no fornecimento. O impacto na regulamentação poderia contar com contratações domésticas adicionais. A ameaça de corrupção pode ser mitigada por uma estratégia regulatória diferente.
Se a influência do risco político for considerada em toda a organização, seu impacto cumulativo, com certeza, será muito maior. E para evitar que o risco político custe dinheiro, é de fundamental importância realizar um gerenciamento estratégico.
Com base nas melhores práticas existentes e aproveitando a própria experiência em liderança e pesquisa, Condoleezza Rice e Amy Zegart identificaram quatro competências centrais de organizações que se destacam na gestão do risco.
Em cada uma delas, três perguntas norteadoras podem ser levantadas para avaliar os passos da empresa e o caminho que irá seguir. O objetivo é proteger valor e aumentar as oportunidades de crescimento.
Qual o apetite para o risco político de minha organização?
Existe uma compreensão compartilhada sobre nosso apetite ao risco?
Como reduzir os pontos cegos?
Como obter boas informações sobre os riscos políticos que enfrentamos?
Como garantir uma análise rigorosa?
Como integrar a análise de risco político com as decisões de negócios?
Como reduzir a exposição aos riscos políticos que identificamos?
Dispomos de um sistema confiável e de uma equipe pronta para alertar previamente e agir imediatamente?
Como limitar o dano ao enfrentar uma crise?
Estamos reagindo eficientemente à crise?
Estamos desenvolvendo mecanismos para aprendizagem contínua?
Estamos está aprendendo com os erros?
Aqui vale uma observação. As docentes ressaltam que todas as organizações procuram aprender com os fracassos. Poucas, no entanto, tentam aprender com eventos que poderiam ter acabado mal, mas não acabaram porque tiveram sorte. E afirmam: aprender com os erros não é suficiente.
Jim Harbaugh, ex-treinador da equipe da Stanford e do time profissional de futebol americano San Francisco 49ers, da Califórnia, é conhecido por transformar equipes perdedoras em vencedoras em poucas temporadas.
Na ativa na Universidade de Michigan, ele costuma dizer “vocês estão melhorando, ou estão piorando. Nunca ninguém continua igual”. No mundo corporativo, reforçam Condoleezza e Amy, os mecanismos para a aprendizagem contínua precisam envolver tanto a cabeça, quanto o coração.
É preciso avaliar o que deve continuar a ser feito, o que tem que ser interrompido e o que deve ser iniciado. Além disso, é preciso usar uma abordagem inspiradora para motivar todos a participar da jornada.
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